Innovación en el Trabajo

 KRB Labs es una comunidad energética de los individuos creativos comprometidos a tener un impacto real y sostenido en la comunicación y la información de la comunidad de organizaciones y profesionales en gestión de proyectos y TI. Los investigadores miembros llevan a cabo tanto en la investigación básica y aplicada, con objetivos a corto plazo como a largo plazo. Los proyectos consisten generalmente en grupos de expertos de diversas disciplinas que convergen para encontrar soluciones a los retos difíciles y complejas que surgen en el mercado.

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Creado: 29 Agosto 2016

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Programas

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Creado: 28 Agosto 2016

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Medios de Divulgación

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Creado: 28 Agosto 2016

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investigadores

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Creado: 28 Agosto 2016

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Redefiniendo nuestras relaciones con las Acreditaciones Profesionales

En Noguera KRB, nuestro trabajo es hacer que su trabajo sea más fácil. Nuestro laboratorio global de evaluación e implementación de mejores prácticas, nos permite ofrecerles las lecciones aprendidas del análisis científico de los incidentes surgidos en el trabajo de nuestros investigadores.

La diferencia entre el deseo y el logro es la gestión de los pensamientos, una enfocada atención en la acción deliberada,  la revisión en confianza y metodológica de los resultados, dentro de un marco integrador de diferentes disciplinas.

Nuestro modelo de investigación organizacional está basado en el diálogo con las organizaciones, la colaboración abierta entre las disciplinas y la gestión de oportunidades a corto y largo plazo para influenciar en las organizaciones e individuos.

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Creado: 28 Agosto 2016

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GESTIÓN ÁGIL DE PROYECTOS

Aumentando la efectividad de la actividades de los Equipos de Proyecto

 La Gestión Ágil de Proyectos es un enfoque iterativo para planificar y guiar los procesos del proyecto.

Al igual que en el desarrollo de software ágil, un proyecto ágil se completa en pequeñas secciones llamadas iteraciones. Cada iteración es revisada y criticada por el equipo del proyecto, que puede incluir representantes de la empresa cliente, así como empleados. Los conocimientos adquiridos a partir de la crítica de una iteración se utilizan para determinar cuál debe ser el siguiente paso en el proyecto. Cada iteración del proyecto está programada normalmente para ser completada dentro de dos semanas.

El principal beneficio de la gestión de proyectos ágiles es su capacidad para responder a los problemas que puedan surgir a lo largo del transcurso del proyecto. Hacer un cambio necesario para un proyecto en el momento adecuado puede ahorrar recursos y, en última instancia, ayudar a entregar un proyecto exitoso a tiempo y dentro del presupuesto.

Debido a que la gestión ágil se basa en la capacidad de tomar decisiones con rapidez, no es adecuada para las organizaciones que tienden a deliberar sobre cuestiones durante un período prolongado o para aquellos que llevan las decisiones a un comité.

Ejemplos de Gestión Ágil de Proyectos son:

• Sector Construcción, "Lean Construction": metodología para planificar, ejecutar u controlar el trabajo diario de las frentes o disciplinas. El trabajo se organiza y calendariza en planificaciones de 6 semanas en adelante. 
• Sector TI, Desarrollo de Software, SCRUM: metodología para planificar, ejecutar y controlar el trabajo dentro de una fabrica de software. El trabajo de organiza y calendariza en  en cilclo de hasta 4 semanas.

Los invitamos a visitar los siguientes links, para obtener mayor información sobre:

• Lean Construction 
• SCRUM

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Creado: 02 Agosto 2016

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Ratio: 4 / 5

MODELOS DE MADUREZ DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Son modelos de evaluación de la eficacia y eficiencia de los  procesos de una organización, que miden la capacidad del proceso de cumplir los objetivos requeridos por  el cliente.

La evaluación se realiza utilizando políticas estrictas que cambian dependiendo del nivel evaluado. Por lo anterior, permiten son utilizados como referencia para definir metas de mejora organizacional.

El modelo más conocido es el  Capability Maturity Model Integration”, CMMI, desarrollado por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute).

A muy groso modo, el CMMI evalúa cada proceso en 5 niveles, a saber:

0 - Inexistente. Las Organizaciones carecen completamente de cualquier proceso reconocible e incluso se desconoce la existencia de un problema a resolver.

1 - Inicial. Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible.

2 - Repetible. En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente.

3 - Definido. Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detalladas y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews).

4 - Gestionado. Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad.

5 - Optimizado. La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.

El Project Management Institute ha desarrollado un modelo de madurez, Organizational  Management Maturity Model, OPM3® , 3era Edición alineado a la implementación de los procesos propuestos en sus estándares de proyectos, programas y portafolio, Estos entandares, conocidos como dominios, son analizados a través de 17 habilitantes organizacionales.

OPM3® resalta tres elementos básicos en los cuales sustenta el avance del Modelo, éstos son “Conocimiento” (Knowledge), “Evaluación” (Assessment), y “Mejora” (Improvement), cada unos de estos pasos se deben ir repitiendo periódicamente para ir “madurando”.

•  Conocimiento: El Modelo establece que “Conocimiento” es el provisto por La “Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®),Quinta Edición, 2013, (Project Management Institute) , así lo estipulaba en su momento el que fue publicado en 2003, sin embargo, ahora se suma y enriquece con los estandares de Gestion de Programas y de Portafolio. Estos tres estándares son la base del conocimiento con los que tienen que contar los integrantes de los equipos de proyectos de la Organización. Claro que no es necesario la aplicación de todos, finalmente el Modelo de madurez es para las tres verticales de PPyP y se puede ir madurando en cada una de ellas, empezando por Proyectos luego Programas y terminando con Portafolio, o hacerlo en paralelo, dependerá mucho del nivel de conocimiento con el que cuenten los integrantes de la Organización al iniciar un proyecto de OPM3®.
• Evaluacion: La “Evaluación” o Assesment consiste en aplicar un test de 500 (quinientas) preguntas, sí, leyeron bien, son 500 (quinientas) preguntas relacionadas con la práctica dentro de una Organización en Gestión de Proyectos, Programas y Portafolio. Esta evaluación ayuda a la Organización a entender cuál es su estado actual de madurez y cuáles son las mejores prácticas o grupo de mejores prácticas en las que deben trabajar con el objetivo de mejorar su competencia y capacidades.
• Mejora. Una vez finalizado el proceso la Organización puede decidir realizar una investigación más profunda, continuar con un plan de “Mejora” o simplemente si cree que el costo de “madurar” es demasiado alto comparado con los beneficios, entonces puede decidir terminar el Proceso.  Ahora bien en el entendido de que la Organización decidió continuar con un proceso de “Mejora” o Improvement entonces podrá usar la lista de “Capacidades” que de acuerdo a la Evaluación aún no se encuentran desarrolladas para confeccionar el plan de “Mejora”, es importante aclarar que si bien la “Evaluación” arrojará cuáles son las prácticas a mejorar en orden de prioridad, el Plan de Mejora dependerá de la Organización, y éste puede incluir cambios organigrámicos, cambios de gerentes, reestructuraciones y otras iniciativas que van más allá de lo que OMP3® abarca

Puede visitar los siguientes links para obtener mas información de:

• CMMI
• Organizational  Management Maturity Model, OPM3®, 3era Edicion

 PMI, PMBOK, OPM3, PMP, R.E.P. and the Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute
 

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Creado: 01 Agosto 2016

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GESTIÓN DE PROGRAMAS DE PROYECTOS

Alineando expectativas en la mejora de  los servicios

La gestión del programa es el proceso de gestión de varios proyectos relacionados, a menudo con la intención de mejorar el rendimiento de una organización. En la práctica y en sus objetivos a menudo se relaciona estrechamente con la ingeniería de sistemas, ingeniería industrial, gestión del cambio y la transformación del negocio.

El director del programa tiene la finalidad de supervisar y velar por el  estado de los proyectos en un programa y puede utilizar este visión para apoyar la actividades a nivel de proyecto, para asegurar que los objetivos del programa se obtienen al proporcionar:

1. La capacidad de toma de decisiones que no se puede lograr a nivel de proyecto.
2. Al proporcionar al director del proyecto con una perspectiva del programa cuando sea necesario.
3. Como una caja de resonancia para las ideas y enfoques para la solución de los problemas del proyecto que tienen impactos de los programas.

En un programa hay una necesidad de identificar y gestionar las dependencias entre proyectos y, a menudo la oficina de gestión de proyectos (PMO) puede no tener suficiente percepción del riesgo, problemas, necesidades, diseño o solución para poder gestionar eficazmente estos. El director del programa puede ser una buena posición para proporcionar esta visión mediante la búsqueda activa de dicha información de los responsables del proyecto aunque en proyectos grandes y / o complejas, puede ser necesaria una función específica. Sin embargo surge esta idea, el director del programa necesita esto con el fin de ser cómodo que los objetivos generales del programa son alcanzables.

El Project Management Institute publico, en el año 2013, la tercera edición de su Estándar de la Gestión de Programa.

Para mayor información sobre el estándar de la gestión de programas los invitamos a visitar el siguiente link: el Estándar en la Gestión de Programas, 3era Edición

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Creado: 01 Agosto 2016

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Ratio: 2 / 5

GESTIÓN DE PORTAFOLIOS

Nivelando el aumento de valor de la ejecución de programas

 La Gestión de Portafolio de Proyectos es la gestión centralizada de los procesos, métodos y tecnologías utilizadas por los directores de proyectos y las oficinas de gestión de proyectos (PMO) para analizar y gestionar proyectos de forma colectiva actuales o propuestas sobre la base de numerosas características clave. Los objetivos de la gestión de portafolio son para determinar la combinación óptima de los recursos para la entrega y para programar las actividades para lograr mejores objetivos operativos y financieros de una organización, al tiempo que respeta las limitaciones impuestas por los clientes, objetivos estratégicos, o factores externos del mundo real.

El 1 de enero de 2013, el Project Management Institute  público el nuevo "Estándar para la Gestión de Portafolios" (Tercera edición). En esta nueva edición, el Project Management Institute ha actualizado sus procesos y buenas prácticas de Gestión de Portafolios interrelacionados con la Gestión de Operaciones.

Para mayor información sobre el Estándar en la Gestión de Portafolio (Tercera Edición), los invitamos a visitar el siguiente link Estandar en la Gestión de Portafolio (Tercera Edición)

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Creado: 01 Agosto 2016

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MEJORA DE PROCESOS

BPM (Business Process Management) es una disciplina que trata los procesos de negocio como un activo de la empresa con el fin de mejorar sus capacidades y actuación frente al mercado. Gartner la describe como “una aproximación estructurada a los procesos que incluye métodos, políticas, métricas y software para optimizar de forma continua las actividades de la empresa”.

Un proceso de negocio consiste en una agrupación de actividades y decisiones coordinadas que nos llevan a alcanzar un objetivo. En la empresa, y en la vida, los procesos están presentes en todas las rutinas diarias; representan el ADN de la empresa; y normalmente son multifuncionales y multipersonales, ya que en ellos intervienen diferentes departamentos y responsabilidades, sin los cuales sería imposible conseguir el resultado deseado. Así pues, el proceso de venta requiere del vendedor, del análisis de disponibilidad de producto, de la preparación de la mercancía, etcétera. De poco serviría controlar exclusivamente una de sus partes para asegurar el buen servicio final percibido por el cliente y, por otra parte, la desincronización de alguno de sus componentes hará que, independientemente de que otra o varias de sus actividades sean eficientes, el resultado final no cumpla con su objetivo.

En el día a día existen cientos de procesos, desde los más simples a los más complejos. Es vital, más en estos tiempos, que se ejecuten orquestada, ágil y eficientemente. Su mejora continua, de la mano de las mejores prácticas en el mercado o de investigación interna, hará a nuestra empresa más competitiva reduciendo costos e ineficacias, y mejorando el resultado final: menos tiempo, más calidad, más y mejores ventas, etcétera.

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Creado: 01 Agosto 2016

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GESTIÓN DE TI

TI es el negocio y el negocio es TI

Táctica o Estrategia. Que es más importante: el diseño de los procesos que soportan el suministro de los servicios al cliente o la gestión diaria de nuestros contactos con ellos .  Al  pensar “fuera  de  la  caja ”, este  modelo  le  permitirá  comprender el delicado balance entre la operación de un proceso y el lograr cumplir con las especificaciones acordadas con sus clientes para mantener satisfechos a los usuarios, buscando optimizar los costos operativos .

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Creado: 01 Agosto 2016

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GESTIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIO

Pasión por la ejecución

El origen de todo  es un proyecto. No hay sector empresarial que no requiera de un profesional con las habilidades necesarias para administrar proyectos. Los proyectos forman parte de marco de desarrollo de iniciativas mayor. Este marco está formado por portafolios, los programas, las iniciáticas y los proyectos. Como definición de ellos tenemos:

• Portafolio.
  • Es un grupo de proyectos o programas que están unidos por una meta global del negocio. (ej. Si una empresa de arquitectura está entrando en la remodelación de un grupo de edificios existentes así como de la construcción de nuevos, ellos deberán separar los esfuerzos en PORTAFOLIO DE NUEVAS CONSTRUCCIONES Y PORTAFOLIO DE REMODELACION).
•  Programa.
  • Un programa es un grupo de proyectos que está fuertemente relacionados, al punto que manejarlos en conjunto provee algún beneficio. (ej. La firma conoce que construir edificios es dramáticamente diferente que construir casas residenciales, tal que cada uno perteneces a programas diferentes).
• Proyectos.
  •  Un proyecto es cualquier trabajo que produce un resultado específico y es temporal. Los proyectos siempre tienen un comienzo y un fin.

Nuestros facilitadores tiene más de 17 años  compartiendo con la comunidad Latinoamérica de profesionales en gerencia de proyectos, programas y portafolio, en modelos tradicionales y agiles .

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Creado: 31 Julio 2016

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